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Die paradoxe Situation der Gegenwart (5)

Die Managementtheorie konzentriert sich seit vielen Jahren sehr stark auf etwas, das ich “prozessuale Dynamik” nennen möchte. Im Kern geht es darum, in einem Unternehmen die Abläufe so zu gestalten, dass sie auf Veränderungen ihrer Rahmenbedingungen reagieren. Dies geschieht dadurch, das in die Arbeitsprozesse zwei wichtige Informationen eingespeist werden: Einerseits die Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter für die Herstellung und andererseits die Wünsche der Kunden an das Produkt.

Wenn diese beiden Informationen ständig fließen, entsteht eine Rückkoppelungsschleife mit zwei Merkmalen: Erstens sinken durch ständige Verbesserungen die Reibungsverluste. Zweitens ist das Produkt enger an die tatsächlichen Kundenbedürfnisse geknüpft. Dies gilt als Garant für den wirtschaftlichen Erfolg in einer Welt, die von Managern als eine Welt des schnellen Wechsels von Moden, Trends und technischen Verfahren wahrgenommen wird.

Es gibt zahlreiche heuristische Verfahren, die in einem Unternehmen eine prozessuale Dynamik in Gang setzen sollen. “Total Quality Management” (TQM) beispielsweise ist eine klassische Methode zur ständigen Bewertung und Veränderung von Fertigungsprozessen. Andere Methoden heißen “Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)” oder “Six Sigma”.

Erfolgreich sind diese Verfahren aber nur dann, wenn sie genau auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten werden. Außerdem ist Zeit wichtig, sehr viel Zeit sogar. Ein größeres Unternehmen braucht bis zu sechs Jahre, um die Erfolge eines neuen Managementkonzepts zu sehen.

Doch Manager haben selten genug Zeit und müssen die Verfahren beschleunigen. Dabei wird in erster Linie auf eine rein formelle, lehrbuchgerechte Umsetzung geachtet. Im Betrieb manifestiert sich diese Beschleunigung in der Regel als Mehrarbeit bei gleichzeitigem Personalabbau — kaum die idealen Bedingungen für unternehmerische Innovation.

Die Mehrarbeit hat in den meisten der betroffenen Unternehmen zwei Gründe: Zum einen steigen die Anforderungen an die formelle Dokumentation der tatsächlich geleisteten Arbeit (“Bürokratisierung”). Zum anderen wird Personal abgebaut, um die wegen einer zu stark beschleunigten Umsetzung der Konzepte nicht eingetretenen Effizienzgewinne einzuholen.

Diese beiden Entwicklungen potenzieren sich in ihrer Wirkung. Im Extremfall sinkt die von den Mitarbeitern produktiv verbrachte Zeit — trotz gestiegener Gesamtarbeitszeit. Das (unzureichend verwirklichte) Managementkonzept hat also exakt das Gegenteil seiner Versprechen bewirkt.

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